在會上，張童很想通過各項具體的考核指標和數字，把信息中心的功勞明白無誤地說出來?？上?，公司對于信息中心的績效考核始終是一筆糊涂賬，沒有一個明確的說法......

案例介紹：

剛進五月，北京的氣溫遠未到“蒸籠天”的熱度，張童的心里卻已經開始往外冒火了。張童所在的公司半年考核一次，眼見著離考核的日子越來越近，張童的神經繃得緊緊的。偏偏在這個時候，他聽到了公司其他部門對信息中心的批評意見。作為公司信息中心的主管，張童心里很不是滋味。

開會的時候，張童終于找到了一吐為快的機會?！斑@兩天的會議我聽了很多部門的發言，不少都是針對我們信息中心的，好像我們信息中心的人特牛似的，不出手時就是看著你們死也決不出手。我不知道為什么會給大家留下這樣的印象，但是我敢說，論敬業，我們信息中心不比任何部門差，雖然我們沒有整天陪著客戶吃喝，沒有整天在外面跑，可我們也沒閑著！”說話一向溫和的張童嗓門比平時高了八度。

“其實在我們公司，信息中心就是個服務部門，哪里有單子，我們就得圍著哪里轉，誰的需求來了我們都不敢怠慢，可是我們就這么幾條槍，而且一有需求個個都說是特急的事兒，你們都是領導，你們說我該聽誰的吧？”

　　張童喝了口水，緩和了一下情緒。

“大家都知道總行的入圍是我們公司今年最重要的任務之一，我們信息中心幾乎把所有的精力全投到這上面去了，所以對其他單子的支持只能是盡力而為。華東人保的單子銷售和技術支持也確實沒少給我打電話，在初期我也專門抽出了一個人為這事忙活了好幾天，其實后期的問題完全是出在客戶一方，要解決就要派人去客戶那做現場調試，可我們根本就抽不出人來。對區域來說，這個單子可能關系到今年的年終獎，可是總行的入圍卻是關系到公司未來幾年的產出，如果因為人保的單子影響了總行的入圍，這個責任又該誰來負？”

“今年下半年的單子肯定會更多更急，肯定還會有更多的人罵我們，這我無所謂?？晌矣X得這么下去不是個辦法，現在公司的信息中心簡直就是救火隊，哪里單子急就朝哪里去，根本沒有什么時間做技術儲備和超前研發，就算讓我們挺過了今年，那明年、后年怎么辦？”

說到最后，張童又恢復了他一向平和的語音，可是大家都聽得出話語中的無奈。

散會之后，張童感覺稍稍輕松了一些。畢竟，在領導面前倒倒苦水有時候會管點兒用，“沒有功勞也有苦勞嘛”，有的領導肯定會這么想。但這不是張童想要的最理想的效果，在會上，他很想通過各項具體的考核指標和數字，把信息中心的功勞明白無誤地說出來?？上?，公司對于信息中心的績效考核始終是一筆糊涂賬。

在張童的印象里，公司一直以來對信息中心的考核始終沒有一個明確的說法?？偨Y大會上，領導總是以幾句類似于“信息中心為我們實現今年的目標做出了突出貢獻”之類的概括性極強的話一筆帶過。至于信息中心人員的考核，人事部參照的是業務部門的考核體系，只不過稍微更改了幾項考核指標。去年，人事部在信息部門的績效考核中又增加了一項：其他部門給信息中心打分。對此，人事部給出的解釋很簡單：既然信息中心的自我定位是服務部門，那么就應該考核服務滿意度。結果，信息中心的考核成績比公司平均水平差了一大截。

張童很不服氣。他總覺得人事部的做法欠妥，但究竟怎么考核才算科學、公平？他也說不出個道道來?！岸颊f信息中心的功過得失看不清楚、投入產出比難以量化，這話不假??！”張童時常感慨。

前不久，他從朋友那里聽說“平衡計分卡”可以解決這個問題，但到底效果如何，實施過程中有哪些問題？他一頭霧水。跟人事部的人提起來，他們的反應居然是：“有這個必要嗎？多半會簡單問題復雜化?！睘榱俗審埻判?，他們信誓旦旦地說：“我們一定會找到更合理的考核方法。不用平衡計分卡，也能把信息中心的績效問題整得像小蔥拌豆腐一樣，一清二白?！?/span>

話說得擲地有聲，但張童的心里卻一直犯嘀咕：“為什么不用平衡計分卡？人事部所謂的‘更合理的考核方法’在哪兒呢？”半年考核很快就要到了，張童很想在這之前給自己部門的人一個說法……

案例點評：

觀點一：這個案例很具有代表性，特別在IT、增值業務或者軟件行業

從整個案例來看，首先人力資源部門事前基本沒做工作分析，導致部門職責不清晰，帶來了目標實現過程中，部門協同出現混亂，產生了相反的作用，不是以實現企業目標為核心，而是以實現部分目標為核心；其次，企業缺乏考核管理體系，人力資源部門在考核管理過程中，沒有充分利用資源，協調不夠，導致企業出現失控；再次，人力資源部門設計的考核體系有問題，最直接表現就是以定性代替量化指標，主觀評價代替客觀評價。

由于IT行業特點，知識壁壘，或者技術壁壘，導致人力資源部不懂項目運行過程及產品實現過程，特別是監控點如何設計，數據如何審核，如何反映在企業業績上。同時，人力資源部門在設計考核辦法時，肯定遇到了如程序員或者其他崗位無法量化，但又不能不考核，干脆定性考核的局面。定性考核，怎么樣才算公平、公正呢，人力資源部門又想出了360度考核，為了達到客觀的目的，卻忽視了定性考核。

最致命的是，沒有標準數據。無論KPI、BSC或者360度考核，都需要標桿數據，而企業采取目標考核，卻沒有出現分階段的考核目標，這容易導致考核不明確，部門無法衡量。

案例中張童希望用 “平衡計分卡”進行考核，人力資源部拒絕了他的提議，個人認為處理的很對。因為“平衡計分卡”需要有一個良好的財務運營體系，所有數據以財務指標衡量，這樣容易導致后勤部門不參與考核，對員工的實際規范、引導能力出現脫節。

觀點二：信息部門可以采用階段考核與項目考核結合的方式

案例中張童提出了兩個項目，一個與部門績效緊密掛鉤，一個與公司前景關系密切。作為技術支持部門，張童應該同時給兩個項目都提供支持，但可以根據項目大小和緊急性提供程度不同的支持，每個項目分開考核。不能出一個大項目，全部門的人都撲上去，然后不管其他部門的項目。一個項目做垮了，后繼的損失是很難計算的?！　?/span>

人力資源部考核指標的設定不科學。業務部門和技術部門完全是兩回事，不能采用一種考核方案。對于服務部門的考核可以考慮其他部門的評價，但要考慮到這個評價是否能做到客觀公正，比如說財務部、人事部，都是要執行規則、對其他部門進行監控的。案例中對信息中心的考核參考了其他部門的評價意見，引起了張童的不滿，是可以理解的。各部門在進行考核評價時，都只考慮了本部門的利益，看信息中心提供的支持是否充足、快速，可能沒有考慮到信息中心本身人手的不足和其他部門的需求。

本案例中，人力資源部應該明確以下幾點：一、信息中心的考核方式和考核指標；二、信息中心對其他部門提供支持的方式；三、可以考慮核算信息中心對其他部門的支持成本，比如說信息中心給其他部門提供支持時采用內部收費方式，這個收費不必付現金，項目結束時進行成本核算，作為信息中心的利潤，同時也可給其他部門施加壓力，有條件、有計劃的要求支持等?！　?/span>

觀點三：我認為是考核評價體系與考核方法選擇的問題

針對部門的特點與職位分析進行選擇，對于是否適用平衡計分卡就要分析信息部門的工作了。從案例來看，信息部門的工作內容不明確。公司應當根據信息部門的工作內容，選擇考核方法、選擇考核評價體系，具體到崗位分析、團隊管理、員工基本考核目錄的制定、評價目錄、考核面談與考核評價等。在整個考核體系中，人力資源部沒有明確考核的標準，也就是說考核沒有做到公開。