2013年以來，績效管理成為稅務系統的熱點話題，國家稅務總局高度重視績效管理工作，提出了統一領導，分級管理；結合實際、探索創新；科學合理、客觀公正；注重激勵和鞭策相結合等明確要求。烏魯木齊縣國稅局近幾年在區市兩級領導的指導下，積極利用包括績效考評在內的各種手段加強隊伍建設和執行力建設，取得積極成效，但在績效考評中仍存在一些問題。

一是考評對象延伸不夠。一方面，業務部門和職能部門工作存在較大差異。近幾年，國稅系統在業務方面上了很多系統，如防偽稅控系統、綜合征管軟件系統、車購稅系統等，使業務考評有了更多的量化指標，工作結果比較容易衡量。但對于辦公室、人事科、監察室這些職能部門來說，日常工作大都是基礎管理，業務支持等事務性工作，沒有具體明確的業務指標，考評難度比較大。所以現行的績效管理更加關注業務部門可量化的各類指標，而對職能部門的考評幾乎流于形式，績效考評未能實現“橫向到邊”的目標。另一方面，現行總局的績效管理系統已完成總局、省局、市局、縣局的四級聯動，但還沒能覆蓋到部門，到個人。由于稅務系統崗位設置復雜繁多，有的是一人多崗，有的是一崗多人，部門對個人的考評很難設定統一的考評標準，這樣無法實現績效管理“縱向到底”的目標。

二是考評過程單一。現行的績效考評屬于低層級的管理，無法真正滿足績效管理的需要，績效考評只是績效管理的一個環節，如果單純的看待績效考評，它實際上反映的是過去的績效，而不是未來的績效，而績效管理更強調未來績效的提升，它是一個完整的系統，應該包括計劃、改進、考評等過程，而現行的績效考評無法滿足這一需要。

三是考評內容失真。現行對個人考評大部分都是一個統一的標準，部門的考評標準大部分是用上級對下級的考評標準分解形成的，而各部門也只是將一些能往下分解的指標簡單地對應到人，所有崗位的人員都按同樣的標準“一刀切”。由于考評內容同崗位和職責脫節，導致考評結果“失真”，不能真正體現個人在崗位上所發揮的作用和做出的貢獻。特別是對“績”的考評，不同的崗位職責不同、任務不同，用同一標準衡量明顯失去比較意義，不僅不能激發工作人員的積極性和潛在作用，甚至還可能挫傷一部分工作人員的積極性和創造性。

四是考評手段落后。現行的績效管理以手工操作為主，不僅消耗人力物力，并且由于信息不對稱，造成考評數據收集、反饋驗證耗時耗力，考評結果也不能及時、詳細的反饋。我局在2013年嘗試根據崗位職責制作了“崗位責任說明書”，但苦于沒有技術手段的支持，無法及時了解到“崗位責任說明書”的使用狀態，無法監控它的使用過程，給管理造成了很大的難度。

（二）項目建設目標

2015年是總局“一年試運行、兩年見成效、三年創品牌”績效管理三年規劃中的“績效推進年”。我局在區市兩級的大力支持下，認真貫徹上級有關績效管理工作的精神和要求，結合我局工作職能和實際情況，依托績效管理信息系統，制定出一套行之有效的績效管理工作方案。

我局以現有績效管理模式為基礎，依托前期制作的“崗位責任說明書”，進一步完善績效管理制度，優化考評指標體系，強化戰略導向，研究開發信息系統，建立符合基層稅務機關實際的，由局領導、績效辦、考評主體、考評對象等多元主體參與，對局屬所有部門、人員進行統一規范管理、全方位監控工作過程，及時登記上報工作執行情況、綜合評價和分析工作執行結果的信息化管理平臺，全面推進縱向到底、橫向到邊的各層級績效管理，努力做到管理科學、措施完善、手段先進、運行高效，切實實現“干多干少不一樣”、“干好干壞不一樣”、“干難干易不一樣”，有效激發一線稅務人員的工作活力和干事熱情。

（三）亮點特色

1.責任到人：圍繞總局確定的“任務到崗、責任到人”推進目標，堅持“目標到人、任務到人、考評到人”的原則。

落實目標責任制，將局績效目標分解到各部門，部門人員按照崗位說明書的要求進行承接，全面考評每個人員的工作效率、工作質量和工作效果。

   2. 量化管理：引入了定性和定量相結合的模式，將可量化的日常工作進行量化處理，用主觀評價加客觀數據來全方位評價一項工作。

   3. 分級管理：明確目標管理權限，充分發揮各職能部門的考評管理作用。將部門綜合績效考評結果與個人績效掛鉤，解決分工與合作問題。將部門目標考評結果與分管領導掛鉤，增強責任意識。各部門負責人負責對本部門人員進行考評。

4. 動態管理：年度目標實行可動態增減，確保年初目標適應形勢和任務變化。建立季度績效報告與審核制度，對部門目標進行預警、監控，強化過程管理。各類考評結果實時反饋，強化考評、反饋、改進的時效性。

5. 客觀公正：事先明確年度目標、工作任務、考評標準，減少主觀判斷。盡可能運用各類征管系統內數據。對系統外數據自行申報并說明事由，部門負責人審核，用事實和數據說話。所有考評數據均可量化統計、反查、追溯，直至原始臺帳。通過對個人工作的登記錄入，進行定性、定量相結合的評價，解決了個人工作中干好干壞、干多干少、干難干易無法定義的問題，實現對人員的科學化管理。